経営革新本来の意味と目的
制度として20年にも及ぶ経営の基本となるものであるが、これを真に効果あるものとする実践編が求められる。なぜなら、経営革新計画は早に承認をとるのが目的ではなく、経営革新計画を実践して、企業の発展,従業の幸せ,取引先の繁栄地域社会への貢献等に結びつけてこそ、その本来の目的が達成したといえるからである。
経営革新計画の承認をとることのみでなく、真に効果あるものとするための実践編として、どのようにすべきかを取り上げていきたい。
効果ある経営革新のプロセス
筆者の30余年にわたる経営革新支援から、効果的なそのプロセスの一例を示すと図表 1-1のようになる。その全体プロセスを説明したい。
MMM(ミーコッシュ・マンダラ・マトリックス)メソッドの革新手順は、
図表1-1に示すように、実施手順,経営革新(事業)、使用ツール、経営革新(財務・会計)からなっている。実施プロセスは、大きく分けて
①総合診断
②戦略ビジョン
③経営革新As-Is (現状業務)モデルでの問題点抽出,To-Be(革新業務)モデルの策定
④経営革新承認申請
⑤経営革新の実践支援
⑥フォローアップ
経営革新(事業)については、次節で細かく説明する。また経営革新実現の
ための使用ツールは、適宜資料として添付するので参考にしてほしい。経営革
新(財務・会計)に関しての説明は第3章で説明する。
① 総合診断策定で経営革新のあらかたの効果を見る
ここでは、MMMメソッドを用いて企業の要素整備度を現在と,革新後の予測をし、要素整備を高める経営革新によって、営業利益の1次期待効果をプロジェクトメンバーに示し、メンバーの意欲高揚を図る
② 戦略ビジョンの作成でプロジェクトのありさまを取出し手戻りをなくす
目的を明確にし、課題を見つけ解決のためのマネジメント要件を抽出し最終期待効果を算出する。進歩が先に行って横道にブレたり、手戻りしそうになったときに、このビジョンで目的の再確認し、ブレを防ぐ
③経営革新 As-Is・To-Be の策定で問題点の摘出と解決案を具体化する
現状業務の課題をAs-Isモデルで示し、解決案をTo-Beモデルで示すことによって具体化と透明化を図る
④ 経営革新計画の申請で社内・社外にオーソライズする
経営革新は,トップおよび現場承認と社外の承認を図り,計画だけが独り歩きしないようにする。会社全体の活動として認めてもらうことである。
⑤計画書の実践支援の実際
経営革新計画を申請し、承認を得ることだけが目的ではない。真に効果あるものとして、経営革新の現場への浸透を図る必要がある。それを支援することが、コンサルタントに求められていることではないだろうか
⑥計画実践のフォローアップの進め方
実践支援の進捗チェックを行うことで確実に効果を上げる必要がある。
次からその明細を説明したい
